4 juli 2022

Interview Bernt Schneiders over aanpak problemen Landelijke Eenheid

Oud-burgemeester Bernt Schneiders is voorzitter van de commissie die de minister van Justitie en Veiligheid adviseerde over de aanpak van de problemen bij de Landelijke Eenheid. Hij trof er een gedreven eenheid aan die, achteraf bezien, was opgebouwd volgens een gemankeerd bouwplan. Begin dit jaar bracht de commissie een tussenadvies uit en inmiddels heeft de minister het eindadvies ontvangen en, voorzien van een beleidsadvies, doorgestuurd naar de Tweede Kamer.

“Oude liefde roest niet”, antwoordt Bernt Schneiders aan het begin van het interview, dat plaatsvindt in zijn werkkamer op het hoofdkwartier van het VSBfonds, waar hij sinds 2016 directeur is. De vraag was waarom hij ‘ja’ zei toen de minister van Justitie en Veiligheid hem een jaar geleden vroeg om als voorzitter van een adviescommissie onderzoek te doen naar het functioneren van de Landelijke Eenheid van de Nationale Politie. Schneiders voorliefde voor alles op het gebied van openbare orde en veiligheid begon op het stadhuis van Amsterdam als medewerker van de burgemeester. Hij was destijds ook betrokken bij de omvorming van de politie naar het regiokorps Amsterdam Amstelland. Later bekleedde hij zelf diverse burgemeesterschappen (zijn laatste burgemeesterschap was van Haarlem). Hij roemt de samenwerking met de vier andere commissieleden, die hij zelf uitzocht en waarin hij niet alleen keek naar ervaring met de Nationale Politie, maar ook naar kennis van en ervaring op het gebied van bedrijfscultuur, verandermanagement en cybersecurity.

Er zijn veel onderzoeken bij de Landelijke Eenheid uitgevoerd en die geven veel narigheid en problemen aan. Daar blijken veel onderliggende oorzaken voor te zijn. Wat troffen jullie als commissie aan?

“Laat ik met de positieve kant beginnen: we troffen een enorme can-do-mentaliteit aan, een sterke gedrevenheid om het werk goed te doen. Aan de andere kant zagen we een enorm onvermogen om dat voor elkaar te krijgen, omdat de organisatorische randvoorwaarden niet op orde waren. Ik heb respect voor veel mensen die daar jarenlang naar beste vermogen leiding hebben gegeven, maar het was een bijna onmogelijke opdracht. Wat we ook aantroffen was cynisme. Dat heeft te maken met het feit dat heel veel problemen niet adequaat werden aangepakt. Er bestonden ook bepaalde taboes. Aan de ene kant waren die politiek, omdat iedereen zei: de Nationale Politie is een groot succes. Om dat dan ter discussie te stellen, nou ja, dat kwam niet zo goed uit. Aan de andere kant was er, bijvoorbeeld, de one-size-fit’s-all-inrichting; de Landelijke Eenheid was precies hetzelfde georganiseerd als de andere eenheden. Dus, de eerste conclusie van ons tussenrapport was: erken dat dit een heel ander type politiewerk is. De bonden beaamden dat ook direct.”

 Was dat cynisme gericht op het werk zelf? Of op het idee: dit wordt het zoveelste rapport?

“Dat laatste. Men had iets van: zal ik je rapport alvast voor je in een bureaulade stoppen? Maar het had ook te maken met de algemene constatering dat de veranderkracht bij de politie überhaupt niet zo groot is.”

Wat maakt die Landelijke Eenheid nu zo anders dan de regionale eenheden?

“Er zijn een heleboel dingen. Ten eerste is er de veelheid van taken die niks met elkaar te maken hebben, je zou het een vergaarbak kunnen noemen. En dan ging er na het Korps landelijke politiediensten ook nog een managementlaag uit. Daardoor werden de span of control en de span of care veel te groot. We hebben zo’n tachtig mensen gesproken en kwamen heel veel mensen tegen die zich verweesd voelen in de organisatie. Dan vroeg je: wie is je baas? Dan zeiden ze: ken ik niet, maar ik geloof dat ie in Woerden zit. Ook waren er heel veel wisselingen in het management. Dit moet je gewoon uit elkaar halen en helder, logisch en behapbaar organiseren.”

Eerder was natuurlijk gezegd dat de reorganisatie klaar was, maar de praktijk lijkt te zijn dat er maar doorveranderd wordt.

“Dat is waar. Maar toen we begonnen hebben we meteen gezegd: we moeten vooral ook vóóruit kijken. Daarom hebben we twee wetenschappers - Beatrice de Graaf en Arjan Boin - gevraagd om een analyse te maken van de trends voor de komende tien jaar. Hun trendrapport over wat er op ons afkomt op het gebied van ondermijning, openbare orde, terrorisme en cybersecurity, levert de stip op de horizon op voor het toekomstvast inrichten van de organisatie. We moeten de in het trendrapport geschetste opgaven het hoofd kunnen bieden en dat kan met het huidige vehikel absoluut niet, daar ben ik van overtuigd. Criminele organisaties zijn wendbaar en hebben geen strikte arbeidsvoorwaarden of chefs die zeggen dat iets niet mag. Ze zijn maximaal op hun doelstellingen ingericht.”

In het rapport staat dat structuurwijzigingen moeten gaan bijdragen aan het behapbaar maken van het werk en aan het creëren van een cultuurwijziging.

“Dat klopt. Ons advies is om de Landelijke Eenheid in twee gelijkwaardige eenheden te splitsen. Een eenheid gericht op specialistische opsporing van (zware) criminaliteit en een eenheid Landelijke Operaties, die juist ook expertise aan de regionale eenheden levert. Maar met het veranderen van harkjes alleen ben je er absoluut niet. Dat moet je combineren met een cultuurtraject. In combinatie met het eerder genoemde punt op de horizon, heb je een heel duidelijke route. Tegelijkertijd is het essentieel dat je je medewerkers meeneemt. Wij gaan door als monitor-commissie en we kijken ook expliciet naar medewerkersbetrokkenheid, want het lukt pas als de medewerkers er wat van gemerkt hebben.”

Nu boeken onderdelen van de Landelijke Eenheid ook enorme successen. Kun je die successen boeken én tegelijk de organisatie veranderen?

“Politiemensen blijven gewoon gáán. En ze gaan misschien nog wel harder als ze weten dat de voorwaarden waaronder ze moeten werken beter gaan worden dan dat ze nu zijn. Tegelijkertijd zeg ik: dit traject moet niet langer dan drie jaar duren. Want anders gaat het schuren. Maar in het begin zie je niet veel resultaat. Het kost bij de start gewoon veel tijd als je de ambitie hebt om de werkvloer mee te nemen. Als je top down ingrepen gaat afkondigen, ziet het er alleen op papier mooi uit. Daar wordt de organisatie niet beter van.”

Burgemeesters zien de Landelijke Eenheid af en toe onverwachts in hun regio opereren. Waarom staat in het rapport maar weinig over het verbeteren van de operationele samenwerking tussen de landelijke eenheid en de regionale eenheden?

“Dat is een kwestie van beleefdheid: bel even. Als vergelijking: ik heb dat zelf als burgemeester van Haarlem ook meegemaakt. Omdat Schiphol daar om de hoek zit, zagen we soms ineens marechaussees met ‘lange wapens’ door de straten gaan. Dan dachten we: wat is hier aan de hand? Maar het heeft gewoon met die can-do-mentaliteit van de politie te maken: even dat probleem aanpakken. En dan wordt het belletje naar de burgemeester soms vergeten. Hierover staat niet echt een aanbeveling in het rapport. We hebben wel op meerdere fronten gezien dat de samenwerkingscompetenties binnen de politie voor verbetering vatbaar zijn. Daarom zijn we ook bij de Politie Academie geweest. Die hebben dat ook in beeld en besteden veel aandacht aan samenwerkingsvaardigheden.”

Op dit moment is het gezag over de Landelijke Eenheid (grotendeels) bij het OM belegd, heel erg opsporingsgerelateerd. Maar openbare orde en opsporing en vervolging moeten meer met elkaar verbonden worden. De aanpak van ondermijnende criminaliteit vraagt daar om. Binnen de driehoeken wordt ook steeds integraler gekeken. Op landelijk niveau blijft dat toch wel ingewikkeld, lijkt het. Zit er in dit advies een antwoord op dit vraagstuk?

“Hier moet veel meer over gesproken worden in het LOVP (Landelijk Overleg Veiligheid en Politie). Niet op zaakniveau, maar met betrekking tot de langere lijnen. Er is op landelijk niveau geen driehoek, maar er zou een soort ‘tweehoek’ moeten komen; dat betekent dat de hoogste officier van het landelijk parket en de chef van de opsporing veel meer samen optrekken. Daarvoor moet een beleidsplan komen. Niet dat een beleidsplan de panacee is, maar het gaat er om in het LOVP te bespreken hoe we met elkaar verbanden kunnen leggen. Dit is belangrijk, want we zien dat de burgemeesters zich meer zijn gaan roeren in de aanpak van ondermijnende criminaliteit. Voor de bestrijding daarvan is het van belang dat het gemeentelijk instrumentarium op het gebied van openbare orde en veiligheid wordt ingezet. Dat is het optreden als één overheid. Burgemeesters hebben natuurlijk veel bestuurlijke vaardigheden en verbindend vermogen om dingen echt verder te brengen. Dat zit in het dna van de burgemeester. Als burgemeesters op de hoogte worden gesteld van criminele activiteiten in een gebied, kan er meer samen gewerkt worden. Maar als het om een heel grote zaak gaat, is er ook weer afbreukrisico aanwezig in verband met het bewijsrecht. Dat het OM daarom erg voorzichtig is, snap ik.”

Als u één van de adviezen uit het rapport zou moeten pakken, welke zou dat dan zijn?

“Het eerste wat moet gebeuren is het realiseren van een veilige werkomgeving. We moeten goed weten wat er gebeurt in de undercover operaties en daar moet veel menselijke aandacht in gestoken worden.”

Wat zijn de randvoorwaarden om dit te laten slagen?

“Dat alle seinen op groen staan, zoals nu het geval is. Er is veel draagvlak; de minister neemt het advies een op een over. Ik ben er best trots op dat iedereen dezelfde richting uit wil. Het komt aan op de eenheidsleiding en de korpsleiding. Daarmee komen we bij de motie van de Tweede Kamer. Daar leeft het idee dat de boel niet verandert als er geen externe druk is. Wij moeten daar als commissie voor zorgen. Best een spanningsveld. We gaan aan de ene kant monitoren, maar aan de andere kant gaan we ook in het korps kijken wat er echt gebeurt. We gaan ons oordeel over de voortgang dus niet alleen baseren op papier. Er is afgesproken dat de medezeggenschap nadrukkelijk een formele positie krijgt om ons te voeden met informatie.”

Zijn er andere zaken die per sé geregeld moeten worden?

“Geld. Er is nu nog niet echt een begroting voor de hele transitie dus er moet nu eerst een transitieplan gemaakt worden. Dat gaat toch wel geld kosten. We hebben ook aangegeven dat, in verband met cultuur en leiderschap, van iedereen in een leidinggevende positie bekeken moet worden of zij voldoende geëquipeerd en geschikt zijn, ook kijkend naar het verleden. Dus er zullen ook mensen vervangen moeten worden.”

Wat zou u aan de gezagen mee willen geven als het over de Landelijke
Eenheid gaat?

“Dat ze deze beweging moeten ondersteunen als het gaat om een toekomstbestendig politiekorps, zodat we de criminaliteit beter het hoofd kunnen bieden. En: gun de politie de tijd om dit goed te doen.”